Termina una reunión en la que la responsable de un equipo ha explicado hacia dónde va el año: el propósito, las prioridades, lo que espera de cada uno. Ha salido bien. Mientras recogen, se acerca a una de las personas que menos ha hablado y le pregunta qué le ha parecido.
—Bien, muy completo.
Las dos saben que esa respuesta no significa nada. Y las dos la dan por buena.
Es una escena en la que casi todos hemos estado, a un lado o al otro, y resume bien lo que me llevé del workshop «Liderazgo inspirador y cultura de feedback», que la coach ejecutiva Daria Shornikova impartió dentro del programa Best Company for All Talent, en el que participa Moove Cars. La sesión se planteó como una serie de conversaciones, y la palabra no me parece casual. Lo que un equipo piensa de quien lo dirige se decide menos en sus presentaciones que en las charlas de diez minutos que se repiten cada semana y, sobre todo, en esa que nadie quiere tener.
Son charlas que no solemos cuidar. En una encuesta de Gallup a casi 15.000 empleados, apenas uno de cada seis calificó de extremadamente significativa la última conversación con su jefe.
Y, sin embargo, es lo que el equipo ve. La mayoría de la gente no ve a su responsable tomar grandes decisiones. Le ve preguntar, corregir, cumplir o no lo que dijo el martes, y con eso decide cuánto se cree lo que le cuenta en la presentación anual. La investigación sobre la confianza en los jefes lo resume de una forma muy sencilla: confiamos en quien hace lo que dice.
Cuando la conversación se tuerce
Lo difícil es que esas conversaciones nos pillan con el instinto por delante. Ante una amenaza luchamos, huimos o nos quedamos bloqueados, y una conversación incómoda, aunque sea pequeña, se vive como una amenaza. Shornikova añadía una cuarta reacción que no sale en los manuales y que cualquiera ha visto en una oficina: el sarcasmo. Es una manera de huir sin que lo parezca.
Vale para los dos lados de la mesa. Huye quien recibe una crítica y contesta con una broma, y huye también el jefe que lleva tres semanas aplazando una conversación o que la despacha con un comentario de pasillo.
Por eso me quedé con un detalle de la sesión. Bain & Company estudió qué hace que un líder inspire y encontró más de treinta cualidades. Nadie necesita tenerlas todas: basta con destacar de verdad en unas pocas. Pero hay una que Bain sitúa por encima del resto, porque es la que permite usar las demás. La llaman centeredness, que podríamos traducir como estar centrado.
Bain la define como un estado más que como un rasgo de carácter: estar del todo presente, con la cabeza en lo que está pasando, para poder mantener la calma, escuchar y elegir cómo responder cuando aprieta la presión. Y se puede entrenar. Dicho en llano, estar centrado es no irse de la conversación cuando lo fácil sería irse.
Hablar de lo que pasó
En la sesión, el feedback se definía como una conversación sobre el impacto de lo que hacemos, y esa última palabra es la que más se olvida. Basta comparar «eres poco riguroso» con «en el informe faltaban dos cifras y el comité tuvo que aplazar la decisión». La primera frase juzga a la persona y la obliga a defenderse. La segunda describe lo que pasó y le deja margen para arreglarlo. La diferencia tiene más consecuencias de las que aparenta: una revisión de cientos de estudios encontró que, en uno de cada tres casos, el feedback empeora el rendimiento, y la explicación que propusieron sus autores es precisamente esa. El mensaje deja de hablar del trabajo y pasa a hablar de quien lo hizo.
Incluso quienes más desconfían del feedback dejan en pie esta parte. Marcus Buckingham y Ashley Goodall sostienen en «The Feedback Fallacy», publicado en Harvard Business Review, que cuando valoramos a alguien hablamos más de nosotros que de él, y por eso proponen dejar de juzgar. Lo que sí defienden es contar lo que uno vio y cómo le afectó, que es justo hablar del impacto.
Quién pregunta primero
Si en la reunión del principio la responsable hubiera pedido dos cosas que funcionaron y dos que cambiarían, en lugar de un «¿qué te ha parecido?», seguramente habría oído algo útil. La pregunta abierta suena a examen y admite una respuesta cómoda. La concreta obliga a pensar y deja claro que se quiere escuchar lo que venga.
Mejor aún si hubiera empezado por preguntar qué cambiarían de su propia presentación. Hay investigación que lo respalda: los directivos que comentan con su equipo las valoraciones que reciben de él mejoran más que los que se las guardan. El modelo de feedback que propuso la ponente termina, de hecho, con una pregunta para el propio jefe: cómo me comprometo yo con la persona a la que acabo de dar feedback.
Leer a cada persona
No todo el mundo necesita lo mismo, ni en el mismo momento. Hay quien necesita más apoyo y que le digan a menudo que va bien, y hay quien prefiere volar solo y también necesita feedback, aunque de otra forma. Hay investigación que apunta en esa dirección: quien está aprendiendo algo se motiva más con el feedback positivo, porque le confirma que va por buen camino, mientras que quien ya domina su trabajo busca el negativo, porque es lo que le hace avanzar. Al primero, una corrección detrás de otra le acaba diciendo que no sirve. Al segundo, tanto elogio le hace pensar que nadie está mirando de verdad lo que hace.
Cuando la situación es tensa, una de las ideas más prácticas de la sesión era que un feedback corto funciona mejor que un sermón. Kim Scott, autora de Radical Candor, lo resume en una frase que conviene tener a mano: el feedback se mide en el oído de quien escucha, no en la boca de quien habla. Creo que ese es el sentido del lema que eligió la ponente, «directo no es duro».
Retar sin soltar la mano
Para mí, eso resume buena parte del liderazgo del que se habló: observar para saber qué necesita cada uno, tener paciencia mientras aprende y retar. Retar es poner a alguien ante algo que todavía no sabe hacer, como el entrenador que propone una marca que parece imposible y después corrige la técnica en cada repetición. A unos habrá que acompañarlos de cerca y a otros bastará con no perderlos de vista, pero el reto sin acompañamiento se convierte en otra cosa. Delegar sin seguimiento se vive a menudo como desentenderse, y la autonomía sin apoyo también genera tensión. Retar sin guiar es abandonar con buenas palabras.
«La tarea de un líder es llevar a su equipo allí donde nunca ha estado». A un sitio así nadie llega con mapa, tampoco quien dirige. Se llega a base de conversaciones que casi nunca se ven desde fuera: la pregunta que se hace al salir de una reunión, la corrección que llega a tiempo.
