Une réunion s’achève : la responsable d’équipe vient d’exposer la feuille de route de l’année — la raison d’être, les priorités et les attentes envers chacun. Tout s’est bien déroulé. Pendant le rangement de la salle, elle s’approche de l’un des collaborateurs les plus discrets pour lui demander son avis.
— Très bien, c’était très complet.
<br/>Toutes deux savent pertinemment que cette réponse est convenue. Pourtant, toutes deux s’en contentent.
C’est une scène que nous avons presque tous vécue, d’un côté ou de l’autre de la table, et qui résume parfaitement les enseignements de l’atelier « Leadership inspirant et culture du feedback », animé par la coach exécutive Daria Shornikova dans le cadre du programme Best Company for All Talent, auquel participe Moove Cars. La session a été structurée autour d’une série d’échanges, et le terme n’a rien d’anodin. L’opinion d’une équipe sur son manager se forge bien moins lors des grandes présentations que durant les points de dix minutes répétés chaque semaine et, surtout, au cours de cette discussion inconfortable que tout le monde repousse.
Ce sont précisément ces échanges que nous négligeons. Une enquête de Gallupmenée auprès de près de 15 000 salariés révèle qu’à peine un employé sur six a qualifié de réellement signifiante sa dernière interaction avec son supérieur hiérarchique.
C’est pourtant là que le bât blesse. La majorité des collaborateurs n’assiste pas aux arbitrages stratégiques majeurs de leur responsable. En revanche, ils le voient poser des questions, rectifier une erreur, tenir ou non ses engagements pris le mardi précédent ; c’est sur ces bases qu’ils jugent de la crédibilité des discours annuels. Les études sur la confiance managériale aboutissent à un constat limpide : nous accordons notre confiance à ceux dont les actes s’alignent sur les paroles.
Quand l’échange déraille<br/>
La complexité réside dans le fait que ces situations réveillent nos réflexes primaires. Face à une menace, nous réagissons par le combat, la fuite ou la tétanie ; or, une conversation délicate, même anodine, est immédiatement assimilée à un danger. Shornikova soulignait une quatrième réaction absente des manuels de gestion mais courante en entreprise : le sarcasme. Une échappatoire commode pour esquiver sans en avoir l’air.
Le phénomène touche les deux parties prenantes. Fuit le collaborateur qui esquive une critique par une plaisanterie, tout comme fuit le dirigeant qui diffère un entretien sensible depuis trois semaines ou l’expédie par une remarque furtive dans le couloir.
C’est pourquoi un aspect particulier de la formation a retenu mon attention. Le cabinet Bain & Company s’est penché sur les leviers du leadership inspirant et a dénombré plus de trente qualités distinctes. Il est inutile de toutes les maîtriser : l’important est d’exceller dans quelques-unes. Néanmoins, Bain en isole une au-dessus de toutes, car elle conditionne l’exercice des autres : le centeredness, ou centrage intérieur.
Bain le conçoit davantage comme un état d’esprit que comme un trait de personnalité inné : être pleinement présent, ancré dans l’instant, capable de garder son sang-froid, d’écouter véritablement et de choisir posément sa réponse lorsque la pression monte. Cet état se travaille. En termes clairs, être centré consiste à ne pas fuir la conversation quand l’évitement serait la solution de facilité.
Parler des faits observables<br/><br/>
Durant la séance, le feedback a été formulé comme un échange centré sur l’impact tangible de nos actes — le terme « impact » étant le plus souvent oublié. Comparons simplement « Vous manquez de rigueur » et « Deux données manquaient dans le rapport, ce qui a contraint le comité à reporter sa décision ». La première formulation porte un jugement personnel et met l’interlocuteur sur la défensive. La seconde décrit factuellement la situation et lui donne la marge de manœuvre nécessaire pour rectifier le tir. L’enjeu est fondamental : une méta-analyse portant sur des centaines d’études démontre que dans un cas sur trois, le feedback dégrade la performance. L’explication avancée par les chercheurs est sans appel : le propos s’éloigne du travail produit pour cibler l’identité de l’exécutant.
Même les détracteurs les plus virulents du feedback traditionnel s’accordent sur ce point. Dans «The Feedback Fallacy» (Harvard Business Review), Marcus Buckingham et Ashley Goodall soutiennent que lorsque nous évaluons un tiers, nous révélons davantage nos propres biais que ses compétences réelles, recommandant ainsi d’abandonner les jugements subjectifs. En revanche, ils préconisent d’exprimer ce que l’on a observé et la manière dont cela nous a affectés : c’est l’essence même de l’impact.
Qui prend l’initiative du questionnement ?<br/>
Si, dès le départ, la responsable avait demandé deux éléments réussis et deux axes d’amélioration au lieu d’un vague « Qu’en as-tu pensé ? », elle aurait très probablement obtenu des retours constructifs. La question ouverte générale prend l’allure d’une interrogation scolaire et suscite une réponse stéréotypée. La question ciblée force l’analyse et démontre une volonté sincère d’écoute.
Mieux encore : si elle avait débuté par solliciter des remarques sur sa propre prestation. Les données scientifiques confirment cette dynamique : les managers qui partagent avec leurs équipes les évaluations qu’ils reçoiventprogressent plusrapidement que ceux qui les gardent secrètes. Le protocole de feedback préconisé lors du séminaire s’achève d’ailleurs par une introspection pour le manager : Quel engagement personnel prends-je envers la personne à qui je viens de faire ce retour ?
S’adapter aux besoins individuels
Chaque collaborateur présente des attentes singulières à des moments distincts. Certains réclament un encadrement soutenu et des encouragements réguliers ; d’autres privilégient l’autonomie tout en ayant besoin de retours, mais sous un format différent. La recherche confirme cette typologie : un profil en phase d’apprentissage sera stimulé par le feedback positif, qui valide sa progression, tandis qu’un profil expérimenté recherchera les retours critiques, seuls capables d’affiner son expertise. Pour le premier, des corrections incessantes induisent un sentiment d’incompétence ; pour le second, un excès d’éloges laisse penser que son travail n’est pas évalué avec sérieux.
Dans les moments de friction, l’un des principes les plus pragmatiques abordés réside dans la brièveté : un retour court et précis s’avère infiniment plus percutant qu’un long sermon. Kim Scott, auteure de Radical Candor, le formule avec justesse : le feedback s’évalue dans l’oreille de celui qui écoute, non dans la bouche de celui qui parle. C’est l’esprit même de la maxime choisie par l’intervenante : « Direct ne signifie pas brutal ».
Stimuler sans abandonner<br/>
Ce principe incarne le cœur managérial abordé : observer afin de cerner les besoins individuels, faire preuve de patience pendant la montée en compétences et challenger. Stimuler consiste à confronter un collaborateur à un objectif qu’il ne maîtrise pas encore, à l’image d’un entraîneur fixant un chrono ambitieux tout en corrigeant méticuleusement la posture à chaque foulée. Certains nécessitent un accompagnement rapproché ; pour d’autres, une vigilance bienveillante suffit. Mais le défi dépourvu de suivi se dénature. Déléguer sans contrôler est perçu comme du désengagement, et une autonomie sans soutien suscite l’anxiété. Mettre au défi sans guider revient à abandonner sous couvert de bienveillance.
« Le rôle d’un leader est de conduire son équipe là où elle n’est jamais allée. » Or, nul ne s’aventure en terre inconnue avec une carte préétablie, pas même le chef d’équipe. La réussite repose sur ces micro-conversations invisibles de l’extérieur : la question opportune posée en fin de réunion, la correction discrète apportée au moment idoine.
