Si chiude una riunione in cui la responsabile del team ha illustrato le linee guida per l’anno: gli obiettivi, le priorità, le aspettative individuali. Tutto è andato per il verso giusto. Mentre riordinano la sala, si avvicina a uno dei partecipanti più silenziosi e gli domanda cosa ne pensi.
— Bene, davvero esaustiva.
Entrambe sanno che quella risposta è puramente formale. Ed entrambe decidono di accontentarsi.
È una dinamica che quasi tutti abbiamo sperimentato, da un lato o dall’altro della scrivania, e riflette fedelmente il messaggio chiave del workshop «Leadership ispirazionale e cultura del feedback», tenuto dall’executive coach Daria Shornikova all’interno del programma Best Company for All Talent, a cui partecipa Moove Cars. La sessione è stata impostata come un susseguirsi di dialoghi, e la parola non è casuale. Il giudizio che un team matura verso il proprio responsabile si decide raramente durante i grandi discorsi plenari; prende forma nei confronti informali di dieci minuti che si ripetono settimanalmente e, soprattutto, in quella conversazione delicata che nessuno vorrebbe affrontare.
Sono proprio questi i confronti che tendiamo a trascurare. In un’indagine condotta da Gallupsu circa 15.000 lavoratori, solo una persona su sei ha definito di reale valore l’ultima interazione avuta con il proprio superiore.
Eppure, è proprio questo che il team osserva quotidianamente. La maggior parte dei collaboratori non assiste all’assunzione delle decisioni strategiche di vertice. Vede invece il proprio responsabile porre domande, puntualizzare errori, mantenere o smentire quanto dichiarato pochi giorni prima; è attraverso queste osservazioni che valuta l’attendibilità dei piani presentati annualmente. Gli studi empirici sulla fiducia nella leadership lo riassumono con estrema chiarezza: accordiamo fiducia a chi fa seguire i fatti alle parole.
Quando la conversazione si complica<br/>
La difficoltà primaria risiede nei nostri automatismi biologici. Dinanzi a una minaccia reagiamo attaccando, fuggendo o bloccandoci; un confronto scomodo, seppur circoscritto, viene percepito emotivamente come un pericolo. Shornikova ha evidenziato una quarta reazione, poco documentata nei manuali di management ma frequentissima negli uffici: il sarcasmo. Una modalità indiretta per sottrarsi al confronto senza darlo a vedere.
È un meccanismo bidirezionale. Fugge il collaboratore che replica a un’osservazione con una battuta ironica, ma fugge altrettanto il manager che procrastina un chiarimento per settimane o lo liquida con una battuta frettolosa lungo il corridoio.
Per questa ragione un punto specifico dell’incontro si è rivelato illuminante. Una ricerca di Bain & Company sui fattori di una leadership ispirazionale ha catalogato oltre trenta tratti distintivi. Nessuno deve possederli tutti: è sufficiente eccellere in pochi ambiti chiave. Bain, tuttavia, pone una specifica qualità al di sopra delle altre, considerandola il presupposto per l’attivazione di tutte le restanti: la centeredness, o centratura interiore.
Bain la descrive non tanto come un tratto caratteriale immutabile, quanto come una condizione di presenza mentale: essere integralmente presenti, focalizzati sulla situazione in corso, per mantenere la lucidità, ascoltare attivamente e scegliere consapevolmente la risposta migliore sotto pressione. È una capacità allenabile. Detto in termini pratici, essere centrati significa resistere alla tentazione di abbandonare il tavolo quando la fuga sembrerebbe la scelta più comoda.
Concentrarsi sui fatti accaduti<br/>
Durante la sessione, il feedback è stato definito come un confronto sull’impatto oggettivo del nostro operato — e l’impatto è l’elemento che viene omesso più spesso. Si confronti «Non sei rigoroso» con «Mancavano due dati nel report e il comitato direttivo ha dovuto rinviare la delibera». La prima affermazione giudica la persona, innescando una reazione difensiva. La seconda descrive un accadimento oggettivo, consentendo all’interlocutore di porvi rimedio. Tale disparità comporta effetti sostanziali: una
rassegna sistematica su centinaia di studi evidenzia come, in un terzo dei casi, il feedback generi un peggioramento delle prestazioni lavorative. L’interpretazione formulata dai ricercatori è netta: il focus si sposta dal lavoro svolto alla persona che lo ha eseguito.
Perfino i critici più severi del feedback tradizionale concordano su tale principio. In «The Feedback Fallacy» (Harvard Business Review), Marcus Buckingham e Ashley Goodall sostengono che nel momento in cui esprimiamo una valutazione su un individuo parliamo prevalentemente delle nostre percezioni piuttosto che delle sue reali capacità, suggerendo di eliminare il giudizio personale. Raccomandano invece di circoscrivere l’intervento a ciò che si è constatato e alle conseguenze generate, che corrisponde esattamente al concetto di impatto.
Chi formula la prima domanda?<br/>
Se all’inizio la responsabile avesse chiesto due aspetti positivi e due punti di miglioramento anziché limitarsi a un generico «Cosa ne pensi?», avrebbe senza dubbio raccolto indicazioni utili. La domanda aperta indistinta suona come un’interrogazione e favorisce una replica di circostanza. La richiesta precisa induce all’analisi ed esplicita una reale apertura all’ascolto.
Ancora più efficace sarebbe stato iniziare sollecitando pareri critici sulla propria esposizione. La letteratura scientifica lo conferma: i dirigenti che condividono apertamente con i team i riscontri ricevuti ottengono miglioramenti superiori rispetto a coloro che li tengono riservati. Il modello di restituzione proposto dalla relatrice si conclude, significativamente, con una domanda rivolta al leader stesso: In quale modo mi impegno concretamente a supportare la persona a cui ho appena fornito il feedback?
Riconoscere l’individualità
Le esigenze non sono uniformi per tutti, né rimangono costanti nel tempo. Vi sono figure che necessitano di un accompagnamento costante e di continue conferme, e figure che preferiscono operare con ampia autonomia pur richiedendo momenti di confronto strutturati in maniera differente. Le evidenze scientifiche confermano tale ripartizione: chi sta apprendendo una nuova mansione trae maggiore motivazione dal feedback positivo, che conferma la correttezza del percorso intrapreso; chi domina il proprio ruolo ricerca il riscontro correttivo, poiché costituisce il vero motore di perfezionamento. Nel primo caso, correzioni continue generano senso di inadeguatezza; nel secondo, un eccesso di elogi induce il dubbio che il proprio contributo non sia esaminato con serietà.
Nelle circostanze di tensione, uno degli spunti operativi più validi emersi riguarda l’essenzialità: un feedback sintetico ottiene risultati migliori rispetto a una prolissa predica. Kim Scott, nel testo Radical Candor, lo sintetizza con efficacia: il valore del feedback si misura dall’orecchio di chi ascolta, non dalla bocca di chi parla. È questo il fondamento del principio guida della sessione: «Essere diretti non significa essere duri».
Sfidare senza abbandonare il supporto<br/>
Questo sintetizza l’essenza della leadership esaminata: osservare per comprendere i bisogni individuali, mantenere la pazienza durante le fasi di apprendimento e sfidare costantemente. Sfidare significa porre il collaboratore dinanzi a compiti che non sa ancora svolgere autonomamente, come l’allenatore che stabilisce un traguardo ambizioso curando la tecnica a ogni ripetizione. Alcuni richiederanno un affiancamento costante, per altri sarà sufficiente un presidio a distanza; tuttavia, la sfida disgiunta dal supporto si snatura. Delegare senza monitorare viene recepito come disinteresse, e un’autonomia priva di guida crea ansia operativa. Sfidare senza orientare equivale ad abbandonare mascherandosi dietro buone intenzioni.
«Il compito di un leader è condurre il proprio team dove non è mai stato prima». Verso una meta inesplorata nessuno possiede una mappa prestabilita, tantomeno chi guida. Il traguardo si raggiunge attraverso micro-interazioni invisibili all’esterno: la domanda mirata all’uscita da una sala riunioni, la correzione tempestiva apportata prima che l’errore si consolidi.
