Een vergadering loopt ten einde waarin de teamleider de koers voor het komende jaar heeft uiteengezet: de missie, de prioriteiten en de verwachtingen per teamlid. Het verliep vlekkeloos. Terwijl de spullen worden opgeruimd, loopt ze naar een van de stilste collega’s en vraagt hoe die het vond.
—Goed, heel compleet.”
Beiden weten dat dit antwoord nietszeggend is. En beiden laten het erbij.<br/>
Het is een situatie die we bijna allemaal kennen, aan de ene of de andere kant van de tafel, en het vat treffend samen wat ik meenam van de workshop ‘Inspirerend leiderschap en feedbackcultuur’, verzorgd door executive coach Daria Shornikova binnen het programma Best Company for All Talent, waaraan Moove Cars deelneemt. De bijeenkomst was opgezet als een reeks gesprekken, en die woordkeuze was veelzeggend. Wat een team werkelijk van een leidinggevende vindt, wordt minder bepaald tijdens grootse presentaties dan in de wekelijkse tienminutengesprekken en vooral in dat ene ongemakkelijke gesprek dat iedereen liever uitstelt.
Juist aan die contactmomenten besteden we doorgaans te weinig zorg. Uit een Gallup-onderzoek onder bijna 15.000 werknemers bleek dat slechts één op de zes het laatste gesprek met diens leidinggevende als uitermate waardevol bestempelde.
Toch is dat wat het team dagelijks observeert. De meeste medewerkers zijn immers geen getuige van strategische topbeslissingen. Ze zien hoe hun leidinggevende vragen stelt, bijstuurt, afspraken van dinsdag wel of niet nakomt, en bepalen aan de hand daarvan hoeveel waarde ze hechten aan de jaarlijkse beleidspresentatie. Onderzoek naar vertrouwen in het management vat het glashelder samen: we vertrouwen hen die doen wat ze zeggen.
Wanneer het gesprek stroef loopt<br/>
Daarom bleef één specifiek aspect van de sessie me bij. Bain & Company onderzocht wat een leider daadwerkelijk inspirerend maakt en bracht ruim dertig eigenschappen in kaart. Niemand hoeft ze allemaal te bezitten: uitblinken in enkele volstaat. Bain stelt er echter één boven alle andere, omdat deze het fundament legt voor de rest: centeredness (innerlijke gecentreerdheid of focus).
Dat geldt voor beide zijden van de tafel. Degene die kritiek pareert met een grap vlucht, net zoals de leidinggevende die een confrontatie drie weken voor zich uitschuift of afhandelt met een terloopse opmerking in de wandelgang.
Daarom bleef één specifiek aspect van de sessie me bij. Bain & Company onderzocht wat een leider daadwerkelijk inspirerend maakt en bracht ruim dertig eigenschappen in kaart. Niemand hoeft ze allemaal te bezitten: uitblinken in enkele volstaat. Bain stelt er echter één boven alle andere, omdat deze het fundament legt voor de rest: centeredness (innerlijke gecentreerdheid of focus).
Bain typeert dit eerder als een mentale staat dan als een vaststaand karakterkenmerk: volledig aanwezig zijn, geconcentreerd op wat er nu gebeurt, om rustig te blijven, echt te luisteren en weloverwogen te reageren wanneer de druk toeneemt. Dit is trainbaar. Simpel geformuleerd: gecentreerd blijven betekent het gesprek niet verlaten wanneer weglopen de makkelijkste uitweg lijkt.
Blijf bij de feiten<br/>
Tijdens de workshop werd feedback gedefinieerd als een dialoog over de impact van ons handelen — en die term raakt het snelst op de achtergrond. Vergelijk de uitspraak “Je bent slordig” met “In het rapport ontbraken twee cijfers, waardoor het comité het besluit moest uitstellen.” De eerste uitspraak velt een oordeel over de persoon en dwingt tot verdediging. De tweede beschrijft de feitelijke gang van zaken en biedt ruimte voor herstel. Dit onderscheid heeft verstrekkende gevolgen: uit een metastudie van honderden onderzoeken bleek dat feedback in één op de drie gevallen de prestaties juist verslechtert. De verklaring van de onderzoekers: de inhoud verschuift van het geleverde werk naar de identiteit van de maker.
Zelfs uitgesproken critici van feedback onderschrijven deze nuance. Marcus Buckingham en Ashley Goodall betogen in ‘The Feedback Fallacy’ (Harvard Business Review) dat we bij het beoordelen van een ander vooral over onszelf spreken en nauwelijks over de ander; zij pleiten er dan ook voor te stoppen met oordelen. Waar zij wél voor pleiten, is delen wat je hebt waargenomen en welk effect dat op jou had — wat exact neerkomt op sturen op impact.
Wie stelt de eerste vraag?<br/>
Had de teamleider uit het openingsvoorbeeld gevraagd naar twee aspecten die goed werkten en twee verbeterpunten, in plaats van het vage “Hoe vond je het?”, dan had ze vermoedelijk bruikbare input gekregen. De open, vrijblijvende vraag voelt aan als een overhoring en lokt een ontwijkend sociaal wenselijk antwoord uit. De concrete vraag stimuleert reflectie en toont een oprechte bereidheid om te luisteren.
Beter nog was het geweest te beginnen met de vraag wat er aan haar eigen presentatie verbeterd kon worden. Dit wordt door onderzoek gestaafd: leidinggevenden die ontvangen beoordelingen openlijk met hun team doornemen, ontwikkelen zich sterker danzij die feedback voor zichzelf houden. Het feedbackmodel dat tijdens de sessie werd aangedragen, sluit dan ook af met een vraag aan de leidinggevende zelf: Welk concreet commitment ga ik nu aan met degene aan wie ik zojuist feedback heb gegeven?
Oog voor het individu<br/>
Niet iedereen heeft op hetzelfde moment dezelfde ondersteuning nodig. De een zoekt intensieve rugdekking en frequente bevestiging; de ander opereert graag autonoom en verlangt eveneens feedback, maar op een andere leest geschoeid. Wetenschappelijk onderzoek bevestigt dit: wie een nieuwe vaardigheid leert, haalt meer motivatie uit positieve feedback omdat het bevestigt dat men op koers ligt. Wie zijn vak echter door en door beheerst, zoekt juist de corrigerende feedback op om het niveau verder op te schroeven. Bij de beginner leidt een aaneenschakeling van correcties tot het gevoel tekort te schieten; bij de senior wekt overmatige lof de indruk dat diens werk niet serieus onder de loep wordt genomen.
In gespannen omstandigheden bleek een van de meest pragmatische inzichten dat een korte, gerichte feedback vele malen effectiever is dan een lang betoog. Kim Scott, auteur van Radical Candor, vat het raak samen: feedback wordt gemeten bij het oor van de ontvanger, niet bij de mond van de zender. Dat is de essentie van het motto van de trainer: “Direct is niet hetzelfde als hard.”
Uitdagen zonder los te laten<br/>
Uiteindelijk vat dat de kern van leiderschap samen: observeren wat eenieder nodig heeft, geduld bewaren tijdens het leerproces en uitdagen. Uitdagen betekent iemand confronteren met iets wat diegene nog niet beheerst — vergelijkbaar met een coach die een ambitieuze richttijd stelt en bij elke herhaling nauwgezet de techniek bijstuurt. Sommigen vereisen intensieve begeleiding, bij anderen volstaat toezicht op afstand. Maar uitdaging zonder ondersteuning slaat om in iets destructiefs. Delegeren zonder opvolging voelt al snel als desinteresse, en autonomie zonder vangnet wekt spanning op. Uitdagen zonder sturing is simpelweg verwaarlozing verpakt in mooie woorden.
“De taak van een leider is om het team daar te brengen waar het nog nooit is geweest.” Naar zo’n onontgonnen plek reist niemand met een uitgestippelde kaart, de leidinggevende evenmin. Men komt er door middel van gesprekken die van buitenaf vrijwel onzichtbaar blijven: de gerichte vraag na afloop van een vergadering, de tijdige bijsturing voordat het misgaat.
